Culture Change Management Blog

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Das Gesellschaftsrecht regelt das ganz klar. Der im Handelsregister eingetragene Geschäftsführer ist für nahezu alles verantwortlich und haftbar. Ist es aber hilfreich, deshalb auch nahezu alles persönlich zu planen und zu kontrollieren? Ist es nicht besser, im Innenverhältnis den Experten die Verantwortung zu übertragen und seinen Fokus darauf zu richten, dass die Experten vertrauenswürdig sind?

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Wer ist innerhalb einer Organisation erfolgreicher? Der Nehmer, der konsequent immer zuerst seinen Vorteil und für sich selbst gute Deals sucht? Oder der Geber, der auf Kooperation setzt und darauf hofft, dass er auf Kollegen trifft, die ebenso kooperativ sind? Oder der Tauscher, der abwartet, ob der Kollege einen fairen Deal anbietet? Und welche dieser drei Verhaltensmuster ist für die Gesamtorganisation am nützlichsten?

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Zu den klassischen Aufgaben einer Führungskraft gehören Planen, Anweisen, Kontrollieren und bei Bedarf Gegensteuern, wobei dann bei Nichtgehorsam Disziplinarmaßen wie Abmahnungen, Bonusverweigerungen oder Kündigungen angewandt werden sollten. Schließlich ist der Chef dafür verantwortlich, dass sein Plan in die Tat umgesetzt wird.

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Leitfaden zu „Agilität in Organisationen“ ist fertiggestellt

Am 17. Dezember war es endlich soweit. Die 14 Autoren des 60-seitigen Leitfadens für die Praxis konnten sich über die Fertigstellung Ihres Werkes freuen und virtuell darauf anstoßen. Zu den Autoren gehören auch mein Kollege Jan Helmchen und meine Wenigkeit.

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In vielen Gesprächen mit Geschäftsführern, Personalleitern, Organisationsentwicklern und weiteren Führungskräften höre ich immer wieder: „Wir brauchen ein neues Organisationsmodell, das agiler, kundenorientierter, kooperativer ist und das Verantwortungsübernahme und Leistungsorientierung fördert“. Die Ursachen für diesen Ruf sind immer ähnlich.

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Große Veränderungsprojekte brauchen ein starkes und breites „commitment“. Hierzu laden wir üblicherweise alle Stakeholder und viele Betroffene ein, um nach dem bewährten Dr. WaWiKS Modell die ersten Stufen der Change Treppe in einem emotionalen Workshop zu steigen.

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Online Konferenzen durchzuführen ist eine große Herausforderung. Was auf den ersten Blick aus technischer Sicht anspruchsvoll, aber machbar aussieht, entpuppt sich auf den zweiten Blick als eine vielfältige und riskante Mammutaufgabe, sofern man seinem eigenem Qualitätsanspruch gerecht werden möchte.

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„Wir fahren auf Sicht“, diese bildliche Beschreibung des Managements in Corona Zeiten entspricht sehr dem agilen Verhalten von Sprint zu Sprint. Nur mit dem Unterschied, dass der Product Owner ein unsichtbarer Parasit ist, der uns vor sich hertreibt. Viele Organisationen haben sich ratz-fatz angepasst, haben den Arbeitsort ins Heim verlegt und bieten zunehmend digitale Dienste an.

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Unternehmen, die verteilt und selbstorganisiert arbeiten, zeichnen sich meist durch besonders kreative, interaktive und erlebnisreiche Zusammenkomm-Events aus. Dies habe ich in vielen Gesprächen mit der „Great Place to Work Community“ erfahren. Auch bei meinem Besuch bei dem niederländischen Vorzeigeunternehmen für Selbstorganisation Buurtzorg wurde dies als eines der wenigen unverrückbaren Spielregeln bekräftigt.

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Corona verändert die Arbeitsorganisation in unseren Projekten radikal. Ein Großteil der Veranstaltungen, die wir organisieren bzw. an denen wir mitwirken, entfallen. Und auch die Projektarbeit ändert sich in unserer Umgebung signifikant, insbesondere wenn hierbei Meetings in mittelgroßen Gruppen durchgeführt werden müssen. Inzwischen sind diese Meetings in körperlicher Form von vielen Organisationen untersagt oder zumindest wird davon abgeraten. Arbeiten vom Home-Office und mit Kollaborationswerkzeugen ist jetzt angesagt.

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Drei Jahre lang haben wir an einem Projekt der Fachhochschule Münster mitgearbeitet, um Prinzipien und Muster disruptiven Wandels von Geschäftsmodellen zu erkennen und zu beschreiben. Mit diesem Wissen wollen wir einerseits Angreifer mit disruptiven Geschäftsmodellen besser erkennen können und andererseits uns selbst mit disruptiven Geschäftsmodellen neu erfinden können.

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Veränderungen gibt es seit es Menschen gibt und den Begriff Changemanagement auch schon fast ein Jahrhundert. Der Ursprung des Changemanagements geht auf die 1930er Jahre zurück, als die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo die Leistungsfähigkeiten von Mitarbeitern unter Veränderungsbedingen untersucht haben. In den 1940er Jahren hat Kurt Lewin den Veränderungsprozess in Phasen aufgeteilt.