Adaptive IT – Bausteine einer agilen Organisation

Die Anforderungen an eine „moderne“ IT-Organisation haben sich grundlegend gewandelt; zu den klassischen Eigenschaften wie Betriebsstabilität und Bereitstellung aktueller Technologien bei hoher Kosteneffizienz kommen zusätzliche, von den Fachbereichen und Geschäftspartnern getriebene Wünsche und Erwartungen hinzu - die sofortige Umsetzung neuer Geschäftsideen in digitale Produkte, bevor Wettbewerber schneller sind und sich Marktanteile sichern.

Die Digitalisierung stellt damit neue Anforderungen an die Unternehmens-IT. Sie muss heute neben ihrer klassischen Funktion eine zentrale Rolle als Enabler innovativer Geschäftsmodelle erfüllen.

Zeit- und Lösungsdruck verleitet zur Schatten-IT

Der unternehmerische Bedarf an schnellen, unkonventionellen und kostengünstigen digitalen Lösungen ist in gewachsenen IT-Organisationen nur schwer zu befriedigen.

Dort dominieren oft formale Prozesse, arbeitsteilige Verantwortlichkeiten, langsame Gremien und komplexe Entscheidungswege. Diese wurden durch Frameworks wie ITIL in die IT-Organisationen getragen und galten lange Zeit als Zeichen hoher Reife und maximaler Betriebssicherheit.

Doch der hohe Bedarf der Fachbereiche an schnellen Lösungen und Umsetzungen, getrieben durch Geschäftsinnovationen und schnelle Produktzyklen, überfordert diese Organisationen - mit der Folge, dass Schatten-IT und wuchernde SaaS-Lösungen direkt in den Fachbereichen eingekauft werden.

Der Lösungsansatz einer „IT der zwei Geschwindigkeiten“ kann das Problem nicht lösen, da alte Strukturen nur punktuell umgangen werden, die eigentlichen Barrieren aber bestehen bleiben.

Auch die Idee der „Business IT“, also die Verlagerung der wertschöpfenden IT-Leistungen in die Fachbereiche, kann nur für wenige, nicht unternehmenskritische IT-Lösungen funktionieren. Übergreifende IT- und Infrastrukturleistungen werden so entkoppelt und Tür und Tor geöffnet für Insellösungen und hohe Komplexitäten, die eigentlich in eine verantwortliche Hand gehören - in die der IT.

Agilität in der IT-Organisation – der erste Schritt zur Adaptiven IT

Die Lösung scheint die Agilisierung der IT-Organisation zu sein. Die Grundidee ist, dass kleine, agile Einheiten hohe Autonomie und Verantwortung erhalten, Schnittstellen reduziert werden und die jeweilige Business Solution immer im Vordergrund steht. Nicht der Prozess bestimmt die Dauer, sondern die fachliche Notwendigkeit und Priorität. Die IT wird damit zur Adaptive IT: eine agile Organisation, die sich ständig an neuen Anforderungen ausrichtet.
Die Bausteine einer Adaptiven IT werden hier kurz vorgestellt:

Solution Teams

Interdisziplinäre Solution Teams übernehmen die Verantwortung für komplexe IT-Aufgaben von der Anforderung über die Entwicklung bis zum laufenden Betrieb, agieren selbstorganisiert und mit hoher Entscheidungskompetenz. Solution Teams sind mit SCRUM-Teams vergleichbar. Durch ein multidisziplinäres Team sollen sie mit allem Wissen und den Kompetenzen ausgestattet sein, die für die Entwicklung des jeweiligen Produktes oder der Dienstleistung benötigt werden. Sie setzen diese Produkte in kleine, sofort nutzenbringende Lösungen (MVP) um.

MVP

steht als Abkürzung für „Minimum viable Product“,  wörtlich übersetzt „minimal brauchbares oder existenzfähiges Produkt“. Gemeint ist damit die kleinste Lösung einer Produktidee, die für sich stehend funktionsfähig ist und Nutzen generieren kann.

Aber auch Querschnitts-Aufgaben können durch Solution Teams bearbeitet werden, z.B. für die Bereitstellung einer standardisierten IT-Infrastruktur, basierend auf skalierbaren Technologien wie Hyperscaler, Container Lösungen wie Docker oder Kubernetes oder als Software-defined Data Center (SDDC).

Agile Strategie und Governance

Eine solche IT-Organisation entsteht nicht von selbst. Sie braucht vor allem eine gemeinsame IT-Strategie und ein Rahmenwerk. Das Selbstverständnis einer IT-Organisation, der eigene Anspruch und die langfristigen Ziele lassen sich am besten in Form eines agilen Leitbildes, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten strategischen IT-Zielen und einem strategischem Zusammenarbeitsmodell zusammenfassen und in die Organisation integrieren.

Dabei ist es wichtig, einen eigenen, glaubwürdigen Daseinszweck der IT-Organisation zu entwickeln, der über eine Rolle als interner IT-Service Provider hinausgeht. Dazu sind alle Regeln, Werte und Instrumente, die bei der Umsetzung der IT-Strategie hilfreich und nützlich sind, in Leitlinien und Handlungsfeldern zu verankern.

Eine agile Strategie sollte die folgenden Elemente enthalten:

Die Umsetzung der Strategie bedeutet auch die Einführung eines strategischen Zusammenarbeitsmodells und einer Governance, die für die Einhaltung der IT-Leitlinien sorgt. Trotz des agilen Ansatzes müssen die Verantwortlichkeiten zwischen den Teams und den „hoheitlichen“ Aufgaben der Organisation klar definiert sein.

Die Agile Governance bildet den Rahmen für die Steuerung der agilen Organisation. Sie hilft dabei, die agilen Prinzipien und Praktiken zu implementieren und zu unterstützen, und stellt sicher, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Sie besteht aus drei Hauptkomponenten:

• Strategische Roadmap: Die Governance operationalisiert die Ziele der agilen Organisation und den Weg, wie sie diese Ziele erreichen will.
• Struktur: Die Struktur beschreibt die Art und Weise, wie die agile Organisation organisiert ist.
• Prozesse: Die Prozesse beschreiben die Art und Weise, wie die agile Organisation arbeitet.

Agile Steuerung mit OKR

Was nützt die beste Strategie, wenn sie nicht umgesetzt wird? Nichts. Deshalb ist es unerlässlich, die Ziele der obersten Ebene in eine agile Umsetzungs- und Steuerungsstruktur zu überführen. Agil bedeutet hier, dass es immer verschiedene Wege zur Zielerreichung  geben kann, dass sich Ziele ändern können oder sich neue Prioritäten ergeben. Für die Umsetzung übergeordneter Ziele hat sich die Methode Objectives and Key Results (OKR) bewährt, da sich hier alle Ebenen einer Organisation einbringen können und sofort klar ist, welche Maßnahmen zu welchen Zielen beitragen und welche Wirkung jede einzelne Maßnahme hat.

• OKRs helfen Unternehmen, ihre Ziele und Strategien klar zu definieren. Dies kann zu einer besseren Ausrichtung und Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens führen.
• OKRs sind messbar, so dass Unternehmen ihren Fortschritt verfolgen und sicherstellen können, dass sie auf dem richtigen Weg sind, um ihre Ziele zu erreichen.
• OKRs helfen Unternehmen, sich auf die wichtigsten Ziele zu konzentrieren. Dies kann zu einer Steigerung der Produktivität und Effizienz führen.
• OKRs sind für alle im Unternehmen sichtbar. Dies kann zu einer verbesserten Kommunikation und Zusammenarbeit führen.
• OKRs können Mitarbeiter motivieren, da sie wissen, dass ihre Arbeit zu den Unternehmenszielen beiträgt.

Darüber hinaus werden Schlüsselindikatoren erhoben, die eine Aussage über die Vitalität und den Fortschritt des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ermöglichen, sogenannte Health Metrics.

Agiles Anforderungsmanagement

Dem Anforderungsmanagement kommt in einer agilen (IT-)Organisation eine Schlüsselfunktion zu. Da sich alle Solution Teams an den jeweiligen Fachabteilungen orientieren (und diese in der Regel auch die Product Owner stellen), muss Transparenz über den sinnvollen Einsatz von Geld und Kapazitäten geschaffen werden. Das Agile Anforderungsmanagement ist ein Ansatz für die Verwaltung von Anforderungen, der auf den agilen Softwareentwicklungsprinzipien basiert. Agiles Anforderungsmanagement berücksichtigt die Tatsache, dass sich Anforderungen im Laufe der Zeit ändern können und dass es wichtig ist, flexibel und anpassungsfähig zu sein.

Freigegebene Produktideen werden frühzeitig in die bereits erwähnten MVPs zerlegt und eine Produkt-Roadmap erstellt. Notwendige Vorstudien und Analyseprojekte werden hier identifiziert und beauftragt.

Für die Anforderungsanalyse können agile Praktiken wie Design Thinking mit User Stories, Personas und Customer Journey Maps eingesetzt werden.

Schnelles, agiles Vorgehen bedeutet nicht, dass jede absurde Idee umgesetzt werden muss! Vielmehr müssen Ziel, Aufwand und Nutzen unter Einbeziehung aller notwendigen Kompetenzen klar beschrieben werden - um dann über die Umsetzung zu entscheiden.

Agiles Projekt Portfolio Management

Die vorpriorisierten und zur Umsetzung freigegebenen Produktideen könnten nun von den Solution Teams umgesetzt werden. Doch wie geht eine agile Organisation mit einer Vielzahl von Anforderungen um, wie werden Ressourcenkonflikte gelöst und wechselnde Prioritäten gemanagt? Das agile Projektportfoliomanagement stellt sicher, dass Dringendes und Wichtiges mit der entsprechenden Priorität und Aufmerksamkeit umgesetzt wird.

Mit dem Prinzip der Work in Progress (WiP) Limitierung werden synchrone Sprints geplant, indem regelmäßig alle Projekte und Maßnahmen im Project Portfolio Meeting bewertet, Konflikte gelöst und (notfalls harte) Entscheidungen getroffen werden, welche MVPs es in die Umsetzung des nächsten Sprints schaffen.

Darüber hinaus steuert das agile Projekt Portfolio Management die Synchronisation der Ergebnisse verschiedener Lösungsteams, der Product Increments. Schließlich sind viele Aufgaben so komplex, dass sie von unterschiedlichen Teams bearbeitet werden müssen und die Ergebnisse in einer bestimmten Reihenfolge aufeinander aufbauend geplant werden, den sogenannten Release Trains.

Agile Praktiken

Die Arbeit in den Solution Teams und die Zusammenarbeit mit den Querschnittsfunktionen wird durch agile Praktiken bestimmt.

Angelehnt an agile Vorgehensweisen wie SCRUM und KANBAN und eingebettet in skalierbare Frameworks wie SAFe und Nexus werden Methoden und Techniken verwendet, um Lösungen in kleinen, überschaubaren Iterationen zu entwickeln. Agile Praktiken basieren auf den Prinzipien der Agilität, Flexibilität, Zusammenarbeit und Kundenzentrierung.

Einige der häufigsten agilen Praktiken sind:

• Sprints: Sprints sind kurze, überschaubare Iterationen der Produktentwicklung, die in der Regel zwei bis vier Wochen dauern.
• Daily Stand-ups: Daily Stand-ups sind kurze Besprechungen, die täglich während eines Sprints stattfinden. In Daily Stand-ups berichten Teammitglieder über ihren Fortschritt und besprechen eventuelle Hindernisse.
• Backlog-Refinement: Backlog-Refinement ist ein Prozess, bei dem das Team den Product Backlog überarbeitet und sicherstellt, dass die Anforderungen klar, verständlich und priorisiert sind.
• Sprint Reviews: Sprint Reviews sind Besprechungen, die am Ende eines Sprints stattfinden. In Sprint Reviews präsentiert das Team das fertiggestellte Produkt dem Kunden oder anderen Stakeholdern.
• Sprint Retrospectives: Sprint Retrospectives sind Besprechungen, die am Ende eines Sprints stattfinden. In Sprint Retrospectives reflektiert das Team über seinen Prozess und identifiziert Möglichkeiten zur Verbesserung.

Agile Organisation

Solution Teams sind aufgabenzentrierte Konstrukte, die zwar den Arbeitsalltag bestimmen, aber nicht die Aufbauorganisation darstellen. Im Gegenteil ist es von Nachteil, wenn Führungskräfte in ihren Abteilungen die agilen Prinzipien konterkarieren, indem sie die Selbststeuerung unterbinden und Führung über eine Linienfunktion ausüben. Daher teilen agile Organisationen oft die Funktionen der Linienführung und der fachlichen Zusammenarbeit auf. Das SPOTIFY Modell für agile Skalierung unterscheidet hierbei z.B. zwischen SQUADS (das entspricht den hier beschriebenen Solution-Teams), CHAPTER, GUILDS und TRIBES.

Grundlage dieser Konzepte ist die Funktionstrennung zwischen Linienvorgesetzten (People Leads), die sich auf die Entwicklung und Führung von Mitarbeitenden konzentrieren und funktionalen Rollen wie Agile Coach, Product Owner und, ab einer bestimmten Größe, Tribe und Chapter Lead.

Agiles Mindset

Am wenigsten greifbar, aber für den Erfolg einer agilen Organisation unerlässlich, sind die Einstellung und das Mindset zur agilen Zusammenarbeit. Ein agiles Mindset ist eine Einstellung, die auf Flexibilität, Zusammenarbeit und Lernen ausgerichtet ist. Menschen und Unternehmen mit einem agilen Mindset sind in der Lage, schnell auf Veränderungen zu reagieren, Herausforderungen anzunehmen, ihr Handeln zu reflektieren und durch Reflexion und Lernen aus Erfolgen und Fehlern kontinuierlich zu lernen. Es gibt eine Reihe von spannenden Übungen und Herausforderungen für Teams, um ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit und Bereitschaft zur Selbstreflexion zu entwickeln. Gerade bei der Transformation in eine agile Organisation ist die Begleitung durch ein agiles Change Management sinnvoll oder sogar notwendig. Ein agiles Change Management berücksichtigt die Tatsache, dass Veränderungen im Laufe der Zeit geschehen können und dass es wichtig ist, flexibel und anpassungsfähig zu sein.

Ressource & Knowledge Management

Aber wie stellt eine Organisation das benötigte Wissen und die Kapazitäten bereit, um in agilen Teams Lösungen zu entwickeln und zu betreiben? Die Ressourcenplanung  spielt eine wichtige Rolle, unabhängig von dem Betriebsmodell, das Sie anwenden. Der Schlüssel hierzu liegt in der planerischen Vorbereitung und der kontinuierlichen Arbeit an der Ressourcenplanung und der proaktiven Umsetzung.

Agile Ressourcenmanagementprozesse können dazu beitragen, Ressourcen effizienter zu nutzen, indem sichergestellt wird, dass sie den richtigen Aufgaben und Aktivitäten zugewiesen werden. Sie sind transparent, flexibel und anpassungsfähig, was eine Anpassung an sich ändernde Anforderungen ermöglicht. Agile Ressourcenmanagementprozesse fördern die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Stakeholdern, was zu einem besseren Verständnis und einer besseren Nutzung der Ressourcen führen kann.

Eine Schlüsselaufgabe ist die Definition einer adäquaten Kapazitätsplanung, die sich aus dem erwarteten Aufgaben- und Projektvolumen ableitet und proaktiv durch das Anforderungsmanagement bei internen Kunden und Fachbereichen abgefragt wird. Hilfreich ist dabei, dass die Planung auf der Durchführung von Sprints basiert, d.h. auf der Menge der zu planenden Kapazität pro Zeiteinheit. Die Kapazitäten werden für einen längeren Zeitraum festgelegt, z.B. für das nächste Geschäftsjahr.

Dann werden die Anforderungen und Projekte auf die Sprints und Kapazitäten verteilt, je nach Priorität und Geschäftsanforderungen. Dabei muss die Priorität im Sprint Planning immer wieder neu bestätigt oder angepasst werden, damit die Kapazitäten nur für die wirklich relevanten Themen eingesetzt werden.

Ein weiterer wichtiger Baustein ist das Wissensmanagement, mit dem das individuell vorhandene Wissen gesammelt, aufbereitet und anderen Teams zur Verfügung gestellt wird. Neben einer geeigneten Wissensdatenbank bedarf es dazu der intrinsischen Bereitschaft aller Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter, ihre persönlichen Wissensschätze mit anderen zu teilen und dafür auch die notwendige Zeit zur Verfügung zu haben. In diesem Zusammenhang hat es sich bewährt, die Ergebnissicherung in die Sprintplanung zu integrieren, so dass sie in der Kapazitätsplanung fest berücksichtigt wird.

Agiles Knowledge Management (KM) ist ein Ansatz für das Management von Wissen, der auf den agilen Methoden und Prinzipien basiert. Agiles KM berücksichtigt die Tatsache, dass sich Wissen im Laufe der Zeit ändert und dass es wichtig ist, aktuelles Wissen jederzeit verfügbar zu halten.

Agile KM-Prozesse beinhalten in der Regel die folgenden Schritte:

• Identifikation von Wissen: In diesem Schritt wird das Wissen, das für die Organisation wichtig ist, identifiziert.
• Erfassung von Wissen: In diesem Schritt wird das Wissen erfasst, einschließlich des Wissens der Mitarbeitenden, der Kunden und der Partner.
• Organisation von Wissen: In diesem Schritt wird das Wissen organisiert, so dass es leicht gefunden und genutzt werden kann.
• Verbreitung von Wissen: In diesem Schritt wird das Wissen verbreitet, so dass es allen Mitarbeitenden zugänglich ist.
• Nutzung von Wissen: In diesem Schritt wird das Wissen genutzt, um bessere Entscheidungen zu treffen, innovativere Produkte zu entwickeln und die Kundenzufriedenheit zu verbessern.

Zusammenfassung

Agile IT-Organisationen bieten eine Reihe von Vorteilen gegenüber traditionellen IT-Organisationen. Sie sind in der Lage, schneller zu innovieren, ihre Kunden besser zu verstehen, ihre Kosten zu senken und die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern:

• Agile IT-Organisationen können neue Produkte und Dienstleistungen schneller entwickeln als traditionelle IT-Organisationen. Dies liegt daran, dass sie in der Lage sind, in kürzeren Zyklen zu arbeiten und Feedback von Kunden direkt in IT-Leistungen umzusetzen.
• Eine agile IT hilft, flexibel und anpassungsfähig zu sein. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, sich schneller an Veränderungen anzupassen und seine Ziele zu erreichen.
• Agile IT-Organisationen sind in der Lage, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, effektiver zu arbeiten und seine Ziele zu erreichen.
• Eine agile IT hilft, die Entscheidungsfindung zu verbessern. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, schneller und effektiver Entscheidungen zu treffen und seine Ziele zu priorisieren.
• Eine agile IT-Organisation hilft dem Unternehmen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern, die Bedürfnisse seiner Kunden besser zu verstehen und seine Ziele zu erreichen.
• Agile IT-Organisationen können die Mitarbeiterzufriedenheit steigern, indem sie ihnen mehr Autonomie und Verantwortung geben und sie in den Entscheidungsprozess einbeziehen.

Insgesamt ist eine agile IT-Organisation ein wichtiges Werkzeug für die erfolgreiche Erreichung der Ziele des Unternehmens. Sie bietet eine Reihe von Vorteilen, wie z. B. verbesserte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit, verbesserte Entscheidungsfindung und verbesserte Kundenzufriedenheit.