Providermanagement

// IT Merger & Acquisitions, IT Quality Improvement

Der Aufbau der „Retained Organisation“ als ein Schlüssel zum Erfolg

 

Outsourcing ist in aller Munde, Szenarien für Sourcing-Modelle sind state-of-the-art.

Entscheidet sich der interne IT-Servicedienstleister, Teile oder ganze Bereiche seiner Leistungserbringung an einen oder mehrere externe Provider abzugeben, d.h. ein Outsourcing-Projekt anzustoßen, so ändern sich viele Rahmenbedingungen für ihn.

Grundlegend verändert er sein eigenes Rollenverständnis. Der CIO und das verbleibende Team, die „Retained Organisation“ übernehmen neue strategische und steuernde Aufgaben, operative und vor allem technische Aufgaben nehmen ab. Der Verzicht auf reine Fachlichkeit, um stattdessen zu steuern, macht häufig den Unterschied aus.

Dies ist ein Veränderungsprozess sowohl für das Unternehmen als auch für die an dem Prozess beteiligten Personen:

  • Die verbleibenden Mitarbeiter müssen über ihr zukünftiges Rollenverständnis Klarheit gewinnen.
  • Neue Aufgaben und Funktionen sind notwendig, um gegenüber dem Kunden die Serviceleistung in mindestens gleicher Qualität und Güte bereitzustellen.
  • Der Nutzen des Outsourcing-Vorhabens muss gesichert werden.

 

Die „Retained Organisation“ hat vor allem neue Aufgaben

Ist eine Sourcing-Strategie mit entsprechendem Leistungsschnitt definiert, liegen viele neue Themen und spannende Herausforderungen auf dem Tisch.

Das Betreten des Neulands, weg von den operativen Aufgaben hin zu den strategischen und steuernden Aufgaben, ist für die Beteiligten ein Lernprozess. Sie brauchen nicht nur Informationen, sondern eine aktive Kommunikation und eine aktive Beteiligung an der Veränderung. Je offener und positiver der frühzeitige Umgang und die Kommunikation über die neuen Aufgaben sind, desto besser gelingt der Umstieg. Oft unterstützt hier auch ein gezieltes Coaching.

Die Übergangszeit mit messbaren und realistischen Zielen zu planen und vorzubereiten, fördert die Motivation.

Es gilt, eine Steuerungsfunktionalität für die Beziehung mit dem Provider zu schaffen, welche als organisatorische und prozessuale Schnittstelle zwischen Kunde/internem Servicedienstleister und Provider fungiert. Ein Providermanagement bündelt alle Leistungs-, Steuerungs- und Kommunikationsbeziehungen vom und zum IT-Provider und kümmert sich um alle aktuellen und zukünftigen IT-Architekturanforderungen.

Erfahrungen aus vielen einschlägigen Projekten zeigen, dass vier wesentliche Kernbereiche zu berücksichtigen sind, wenn es um die Steuerung von einem oder mehreren Providern geht:

 

Abbildung 1: Kernbereiche des Providermanagement

 

Diese Kernbereiche müssen durch Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten und eine passende Organisationsform mit Leben gefüllt werden.

Die Frage, wie die Organisationsform eines Providermanagements (Struktur und Aufbau) aussieht, ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Einer der wesentlichen Einflussfaktoren für das zukünftige Modell ist der Leistungsschnitt der Services, die herausgegeben werden. Die Art und Weise des Leistungsschnitts, funktional, technologisch geschnitten oder aus Servicesicht mit Fokus auf die Herausgabe ganzer Services, hat Einfluss darauf, wie stark, umfangreich und steuernd die neue Aufgabe ist.


Steuerung durch die Linienorganisation – das dezentrale Modell

Dieses Modell zeichnet sich dadurch aus, dass relevante Aktivitäten für die Steuerung nicht in einer zentralen Organisation abgewickelt werden, sondern verteilt in der Linien­organisation des Kunden. 
Hierbei unterhalten alle involvierten Geschäftsbereiche mit dem Provider direkte Kommunikationsbeziehungen auf operativer Ebene, es herrschen viele Übergabepunkte zwischen Provider und Kunden.

Abbildung 2: Steuerung durch die Linienorganisation

 

Hierbei unterhalten alle involvierten Geschäftsbereiche mit dem Provider direkte Kommunikationsbeziehungen auf operativer Ebene, es herrschen viele Übergabepunkte zwischen Provider und Kunden.

Eine der Stärken dieses Modells sind die kurzen, direkten Wege in der Kommunikation der Organisationseinheiten untereinander. Dadurch herrscht eine hohe Flexibilität. Nutzt das Providermanagement technische Analysten, die über entsprechendes IT-Infrastruktur-Know-how der aktuellen IT-Servicelandschaft verfügen, ist eine zügige Übersetzung von Business Anforderungen in funktionale Anforderungen und entsprechende IT-Services möglich.

Eine dezentrale Organisationsform verfügt aber auch über eine hohe Komplexität im Hinblick auf Steuerung und Kommunikation. Eine fehlende, intransparente oder nach individuellem Gusto ausgelegte Abgrenzung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten involvierter Parteien und die Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationskanäle führt u.U. zu weitreichender Intransparenz. Kosten, Bestellverhalten, erledigte Aktivitäten, adressierte Anforderungen, Absprachen, Priorisierungen – wichtige Tatsachen bleiben unverbunden nebeneinander stehen. Dies wiederum führt zu Ineffizienz auf operativer Ebene.

 

Das Interesse des Providers nach klaren Strukturen

Eine Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen wird beim Provider adressiert. Um eine effiziente Bearbeitung an den Übergabepunkten sicherzustellen, kann der Provider starke, strukturierte Prozesse und klare Rollen und Verantwortlichkeiten auf Kundenseite einfordern, um Anfragen oder Eskalationen zu bearbeiten. Dies hat zur Folge, dass auf der Kundenseite zusätzliche, nicht geplante Aufwände für das Prozessdesign entstehen können, die die Kosten in die Höhe treiben. Eine Priorisierung der beim Provider adressierten Anfragen ist schwierig und birgt die Gefahr, dass unterschiedliche Fachbereiche und ihre Anforderungen gegeneinander ausgespielt werden.

 

Die Alternative: Aufbau eines zentralen Providermanagements

Ein zentrales Providermanagement vereint alle Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, die für die Steuerung eines oder mehrerer Provider nötig sind, in einer Organisationseinheit.
Hierbei werden alle Informationen zentral an wenigen Übergabepunkten mit dem Provider ausgetauscht. In der Regel verfügt dieses Model über strukturierte Prozesse, klare Rollen und Verantwortlichkeiten und eindeutige und transparente Kommunikations- und Eskalationswege.

Abbildung 3: Steuerung durch ein zentrales Providermanagement

 

Das zentralistische Modell sorgt für eine starke Position gegenüber dem Provider, die Kommunikation findet auf Augenhöhe statt. Die Kanalisierung aller Aktivitäten auf operativer Ebene sorgt für große Transparenz hinsichtlich aktueller Anforderungen/Bestellungen, Budgets, Rechnungen, laufender Aktivitäten im Regelbetrieb, usw.

Das kann für den Kunden aber auch zu einem Bumerang werden: Das Modell wird aufgrund der starken, prozessorientierten Struktur schnell unflexibel und starr. Lange aufwändige Wege für Genehmigungen und Eskalationen sind die Folge, die zu Performanceeinbußen führen kann. Neue Impulse zu verarbeiten, ist schwierig, Innovationsansätze zu implementieren, mühselig.

 

Die „Retained Organisation“ entsteht nicht von allein, sie muss geplant werden

Beide Modelle – dezentral oder zentral – bergen Vor- und Nachteile. Wie so oft, entscheidet die strategische Perspektive über den richtigen Weg. Ist das Sourcing langfristig angelegt? Kommt in Zukunft auch ein Providerwechsel in Frage? Wie viel Know-how soll in der steuernden Organisation verbleiben? Wie zentral oder dezentral ist der Kunde in seiner eigenen Organisation aufgestellt? Diese und andere Fragen müssen beantwortet werden.

Wenn der Vertag abgeschlossen ist, ist es zu spät! Die Entwicklung und Umsetzung von Sourcing-Strategien findet häufig unter starkem Zeitdruck statt. Eine Konsequenz ist, dass sich Kunden wenig oder gar keine frühzeitigen Gedanken über eine zukünftige Steuerungsorganisation machen. Ist ein Vertrag bereits unterschrieben, kann seitens des Providermanagements nur noch „reagiert“ werden. Die Erfahrung lehrt, dass es gut ist, während der Diskussion über die zukünftige Sourcing-Strategie das Providermanagement und den operativen Regelbetrieb in der Retained Organisation mit zu planen. Die konkrete Entwicklung der zukünftigen verbleibenden Organisation geschieht dann parallel zur Ausschreibung oder gar davor.
Viele Wege führen nach Rom

Die eine richtige Vorgehensweise und das eine richtige Modell für eine Organisationsform zur Steuerung eines oder mehrerer Provider kann es nicht geben. Aber die Retained Organisation mit Providermanagement und den operativen Regelbetrieb parallel zur Ausschreibung zu entwickeln, ist eines der wichtigen frühzeitigen Aktivitäten im Projektplan. 


noventum consulting

Judith Wagener

Service Manager

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