Fit for Future – Herkulesaufgaben für Banken

Wie die Sparkasse Mittelthüringen ihren aktuellen Herausforderungen begegnet

// Unternehmenskultur

Die Nullzinspolitik der EZB hat dramatische und direkte Auswirkungen auf das Geschäftsmodell nahezu aller klassischen Banken. Vor allem die deutlichen Signale der neuen EZB-Präsidentin Christine Lagarde, dass sich die Niedrigzinspolitik über viele Jahre nicht verändern wird, verdeutlicht die Dringlichkeit, sich dieser Thematik ernsthaft anzunehmen. Momentan basiert das Geschäftsmodell überwiegend auf dem Zinsüberschuss aus der Hereinnahme von Kundeneinlagen mit kürzerer Laufzeit zu einem niedrigeren Zins und der Vergabe von Kundenkrediten und der Eigenanlage in Wertpapieren mit längerer Laufzeit zu einem höheren Zins. Das funktioniert nun nicht mehr.

Selbst bislang erfolgreiche Banken, denen es in der Vergangenheit immer gelungen war, durch Provisionserträge und zinsunabhängige Geschäftsfelder akzeptable Ergebnisse zu erzielen und damit die Grundvoraussetzung zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu schaffen, geraten durch die anhaltende Niedrigzinspolitik in einen kontinuierlichen Sinkflug hinsichtlich des Betriebsergebnisses vor Bewertung. Rechnerisch wird das notwendige Mindestbetriebsergebnis in vielen Banken in 3 – 5 Jahren unterschritten werden, obwohl in den letzten Jahren schon erhebliche Anstrengungen zur Kostenreduzierung unternommen wurden.

Jetzt geht es an die Substanz. Es ist unvermeidlich, die Kosten unter erheblichen Schmerzen noch weiter zu reduzieren und gleichzeitig kreativ nach neuen Ertragsquellen durch innovative Produkte und durch stärkere Ausschöpfung des Potenzials bestehender Produkte zu suchen. Dabei ist der Investitionsspielraum sehr gering und neue Risiken sind absolut zu vermeiden. Dies ist ein extrem strategischer Spagat, bei dem viele Banken weitgehend ungeübt sind.

Hinzu kommt die dauerhaft hohe Belastung durch regulatorische Vorgaben der Aufsichtsbehörden, die sich zunehmend verschärfen und damit wichtige interne Finanz- und Personalressourcen binden.

Eine weitere Herausforderung für Banken ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber neuen und flexibleren Anbietern von Finanzprodukten, die wie Schnellboote agieren und die technische Innovation in kürzeren Zyklen auf den Markt bringen. Demgegenüber ist die Bankenorganisation bei IT-Innovationen oft auf die Umsetzungsgeschwindigkeit ihres zentrales IT-Dienstleisters angewiesen. Hier ist bereits ein erheblicher Anwendungsstau zu verzeichnen, der trotz großer Anstrengungen in absehbarer Zeit nicht kürzer wird.

"Mit der Hilfe von noventum haben wir unseren Prozess zur Umgestaltung der Sparkasse Mittelthüringen zur Bewältigung der Herausforderungen der dauerhaften Niedrigzinzphase initiiert. Ziel unserer Umgestaltung ist die Realisierung von zusätzlichen 25 Mio. € Ergebnisbeitrag p.a. bis zum Jahre 2025, um einen vorher definierte Mindestergebnisanspruch zu halten. Wir haben diesem Prozess den Arbeitstitel "25 für 25" gegeben. Der Beitrag von noventum und insbesondere von dessen Geschäftsführer Uwe Rotermund ist die Moderation von Workshops, das Aufsetzen eines agilen Umsetzungsprozesses sowie die Beratung des Vorstands bei der Etablierung einer Kultur, die Verantwortungsübernahme fördert. Wir sind noch nicht am Ziel aber haben uns damit auf den Weg gemacht!"

Dieter Bauhaus, Vorstandsvorsitzender Sparkasse Mittelthüringen

 

Schließlich kämpfen auch Banken genau wie nahezu alle anderen Unternehmen damit, dass sowohl Mitarbeiter als auch Kunden immer mehr Flexibilität, Dynamik und Individualität erwarten. Und das bitte zu hochattraktiven Konditionen. In Bezug auf die aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter heißt das damit auch für Banken, dass eine starke Arbeitgebermarke von existenzieller Bedeutung sein wird. Selbst wenn viele Banken zukünftig ein steigendes Geschäftsvolumen aus Kostengründen mit weniger Mitarbeitern bewältigen müssen, müssen die Leistungsträger unbedingt gehalten und gezielt neue Leistungsträger gefunden werden. Schon seit einigen Jahren ist spürbar, dass die Menschen, die man so dringend in seiner Belegschaft braucht, nicht mehr Schlange stehen. Der Fachkräftemangel lässt grüßen und das Image der Banken ist massiv angekratzt. Ein intelligentes und glaubwürdiges Employer Branding ist wichtiger denn je und wird den Banken erhebliche Anstrengungen abverlangen.

Neues Denken ist gefordert, neues Arbeiten ist »alternativlos«

Jede einzelne der zuvor beschriebenen Herausforderungen würde die Banken bereits massiv fordern. Die Kumulierung aller Herausforderungen zu einer Zeit überfordert jedoch viele Verantwortliche. Es stellt sich dabei auch die Überzeugung ein, dass diese Probleme in ihrer Gesamtheit und Dramatik mit den geübten und vertrauten Managementmethoden nicht zu lösen sind.  

Mit einer Intensivierung der geübten Managementverfahren von Planung und Kontrolle, von Anreiz und Belohnung, von Macht und Gehorsam dreht sich das Hamsterrad möglicherweise zwar schneller, eine Stärkung der Organisation erfolgt jedoch nicht. Im Gegenteil. Die Organisation überhitzt und die Menschen werden krank oder verlassen vorher das sinkende Schiff.

Vielversprechende neue Wege sind im Methodenkoffer von „New Work“ zu finden. Zauberworte wie Agilität, Selbstorganisation, Sinnorientierung, Resilienz, Verantwortungskultur etc. versprechen einen Ausweg aus dem Dschungel der Komplexität und Mehrdeutigkeit, doch auch hier betreten viele Banken Neuland. Ist jetzt der richtige Zeitpunkt, neue Methoden zu üben? Muss nicht die ganze Kraft in die bereits beschriebenen Herkulesaufgaben gehen?

Unsere feste Überzeugung ist, dass diese ganz konkreten, existenziellen Herkulesaufgaben nur mit gezielt angewandten neuen Arbeitsweisen und -werkzeugen gelöst werden können. Die in der Organisation und deren Menschen verfügbare Energie muss entfesselt werden. Das gelingt nur mit einem neuen „Mindset“ von Führung und zwar von „oben“ durch alle Führungsebenen. Menschen ändern sich nur dann, wenn es sich lohnt oder wenn Schmerz droht. Letzteres ist offensichtlich der Fall. Genau das ist allerdings eine gute Chance, die Dringlichkeit der Lage zu erkennen, und der entscheidende Auslöser für eine Änderung der Haltung und des Verhaltens aller Führungskräfte. „Our Iceberg is melting“, sagt der Changemanagement-Experte John P. Kotter und nahezu allen Verantwortlichen in den Banken ist das sonnenklar.

Die Frage ist also nicht, ob zuerst die Unternehmenskultur modernisiert oder zuerst die Herkulesaufgaben gelöst werden müssen. Es geht nur gemeinsam. Die Herkulesaufgaben müssen unter Nutzung neuer Führungs- und Managementprinzipien gelöst werden und dabei gilt es, insbesondere die Grundsätze von Vertrauen, Verantwortung, Sinnorientierung, Agilität und Selbstorganisation in verdaubaren, aber spürbaren Dosen anzuwenden. „Beim Gehen“ entstehen dann sukzessive die Handlungskompetenzen, die zukünftig von existenzieller Bedeutung sind.

 

Der noventum consulting Lösungsansatz

noventum consulting ist seit eineinhalb Jahrzehnten mit den New-Work-Prinzipien und -Gestaltungsmöglichkeiten vertraut. Als dreifacher Gewinner des Great Place to Work Wettbewerbs in Deutschland und als Great Place to Work Botschafter wissen die noventum-Organisationsberater auch aus vielen Erfahrungsaustauschen mit anderen exzellenten Arbeitgebern, wie eine Kultur von Vertrauen, Leistungsorientierung und Verantwortung gestaltet wird. Und genau diese Kultur ist wichtig, um in heutigen Zeiten dauerhaft erfolgreich und innovativ zu bleiben. 

Bei strategischer Neuausrichtung einer Bank geht es um folgende Aspekte:

  • Durch mehr Kundenorientierung müssen neue Geschäftspotenziale erschlossen werden, ggfs. auch mit Partnern aus dem Business-Öko-System, die durch eine engere Kooperation mit der Bank profitieren würden. Dies ist der klassische Cross-Innovation-Ansatz entlang der Grundbedürfnisse der relevanten Kunden.
  • Alle Mitarbeiter, die dies können und wollen, müssen im Rahmen der regulatorischen Möglichkeiten mehr Verantwortung übernehmen. Eine überzogene Absicherung entlang der Hierarchiepyramide können sich moderne Unternehmen einfach nicht mehr leisten. Das dauert zu lange, kostet zu viel Ressourcen und demotiviert die Leistungsträger.
  • Bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen, Produkte oder Geschäftsfelder ist eine schnellere Taktung erforderlich, bei der in kurzen Zyklen Ideen ausprobiert und angepasst werden können. Dabei entsteht die Chance des kontinuierlichen Lernens und Weiterentwickelns.
  • Die Eindämmung von ausufernden internen Kontroll- und Abstimmverfahren ist für schlankere Prozesse unabdingbar. Die Fähigkeit zu vertrauen spielt dabei eine zentrale Rolle und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Selbstverständlich sind in diesem Zusammenhang alle Compliance-Anforderungen zu erfüllen, was aber dem Prinzip der Vertrauenskultur nicht widerspricht.
  • Meetings, Abstimmrunden und Gremien sind Zeitfresser. Sie müssen an vielen Stellen schlanker gestaltet und können teilweise sogar vollständig abgeschafft werden. Durch die Nutzung von Informationstechnik, die richtige Teilnehmerauswahl und die Prüfung der Existenzberechtigung können Meetings schneller und hocheffizient durchgeführt werden. Es gilt, ein kluges Kommunikations- und Austauschsystem für die Verbreitung wichtiger Informationen zu entwickeln.
  • Hinsichtlich der Aufbauorganisation ist zu hinterfragen, ob Hierarchieabbau erfolgen kann. Die klassische Pyramide entspricht meist nicht den New-Work-Anforderungen. Ziel muss sein, entlang der wertschöpfenden Prozesse so wenig wie möglich Entscheiderschnittstellen oder bereichsübergreifenden Klärungsbedarf zu haben. Demnach ist das Organigramm nach „cross-funktionalen“ Grundsätzen entlang der Wertschöpfung zu optimieren.
  • Selbstorganisation muss gefördert werden. Dies geschieht, sobald das Dreieck „Sinn – Autonomie – Leistungsorientierung“ ausgewogen erlebbar gemacht wird. Sinnorientierung entsteht durch die Beantwortung des „WHY“. Diese Antwort beinhaltet die Daseinsberechtigung der Organisation sowie ein für alle Stakeholder attraktives Zukunftsbild mit einem fundierten Wertesystem. Autonomie benötigt als Voraussetzung sowohl eine attraktive Sinnorientierung als auch eine klare inhaltliche Orientierung und ein hohes Maß an Vertrauen. Der Glaubenssatz „Menschen bringen nur mit Zuckerbrot und Peitsche Leistung“ ist dabei hinderlich und muss durch eine zielführende Ansicht wie „Menschen sind grundsätzlich motiviert, Selbstwirksamkeit und Verbundenheit zu spüren“ ersetzt werden. Denn intrinsische Motivation schlägt extrinsische Motivation! Leistungsorientierung als drittes Element des Dreiecks ist zur Orientierung intrinsisch motivierter Menschen notwendig. Sie wollen den „Spielstand“ wissen, wollen sehen, dass ihr Beitrag etwas bewirkt. Controlling ist bei diesem Menschenbild allerdings ein Service für leistungsorientierte Menschen, nicht ein Kontrollknüppel für Manager, die ihren Mitarbeitern misstrauen.
  • Schließlich hat die systematische Entwicklung der Arbeitgebermarke in Zeiten von Fachkräftemangel und Anspruchsdenken von Mitarbeitern eine strategische Bedeutung. Dabei gilt jedoch „echte Schönheit kommt von innen“. Glaubwürdigkeit ist das oberste Prinzip. Nicht Kommunikationsexperten polieren das Image auf, sondern Organisationsentwickler und Führungskräfte sind gefragt, eine attraktive Unternehmenskultur zu entwickeln. Dann erst ist das Marketing zur Verbreitung an der Reihe.

Die strategische Neuausrichtung des Unternehmens, die quasi gleichzeitig mit der Änderung des Zusammenarbeitsmodells und der Unternehmenskultur erfolgt, muss in der aktuellen Situation ohne große Investitionen und ohne unzumutbare Risiken erfolgen. Diesen Anspruch hat die im Folgenden beschriebene konkrete Vorgehensweise.

 

Das konkrete Vorgehen von noventum consulting

Im Sinne des Changemanagements ist zu allererst die Dramatik der Situation deutlich zu machen. Diese Aufgabe liegt beim Vorstand einer Bank, der gemeinsam mit seinen Experten für Controlling die Entwicklung von langfristigen Finanzszenarien vornehmen muss. In der Regel werden bei absehbarer Zinspolitik der EZB die Szenarien überwiegend eine fallende Kurve darstellen, die in den kommenden 3 – 5 Jahren die Linie des Mindestbetriebsergebnisses schneidet. Dies ist zu vergleichen mit einem Sinkflug mit prognostiziertem Aufprall. Da die meisten Banken noch hierarchisch geprägt sind, empfehlen wir, dass der Vorstand diese kritischen Szenarien zuerst mit der direkten nächsten Führungsebene analysiert und diskutiert.

Da das Abwenden des Aufpralls in der Regel nur durch die gleichzeitige Änderung des Zusammenarbeitsmodells möglich ist, muss zu Beginn des Prozesses der strategischen Neuorientierung eine „kulturelle Inventur“ erfolgen. noventum nutzt zur systematischen Einschätzung der kulturellen Reife einer Bank seinen Unternehmenskulturcheck (UKC), ein strukturierter Selbstaudit von 95 möglichen Instrumenten zur Gestaltung einer modernen Unternehmenskultur. Der Selbstaudit sollte vom Vorstand und der nächsten Führungsebene durchgeführt werden. Die Interpretation erfolgt durch noventum. Auf Basis der Finanzszenarien des Bankenvorstands und der strukturierten unternehmenskulturellen Selbsteinschätzung empfehlen wir die Durchführung einer Vorstandsklausur gemeinsam mit noventum zur „Inszenierung“ der Folgeschritte. Dabei geht es im Wesentlichen um die Vorbereitung und Durchführung eines 2-tägigen Workshops zur Initiierung aller wichtigen Maßnahmen zur Umgestaltung der Organisation, zur Reduzierung der Kosten und der Entdeckung neuer Ertragsmöglichkeiten.

 

Vorbereitung des Workshops / Strategieklausur:

Ca. 1 Woche vor dem Workshop, an dem der Vorstand, die nächste Führungsebene und noventum-Berater teilnehmen, verdeutlicht die Geschäftsleitung in einer Sondersitzung gegenüber der nächsten Führungsebene die Situation. Sie teilt mit, dass die Bank sich im „Sinkflug“ befindet und dass im Verlauf der kommenden Geschäftsjahre eine erhebliche Ergebnislücke entsteht. Diese Ergebnislücke sollte konkret benannt werden, da sie später einen ganz wichtigen Orientierungspunkt darstellt. An dieser Stelle gilt es, das Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen und ein gemeinsames Bild der aktuellen kritischen Perspektive zu zeichnen. In dieser Sondersitzung vergibt der Vorstand „Hausaufgaben“ an die nächste Führungsebene. Diese sollen bis zum Workshop eigene Ideen entwickeln bzgl. der Ergebnissteigerungspotenziale. Themenfelder sind Vertrieb/Ertragssteigerung, Organisationsoptimierung, Kostensenkung, Innovation und Unternehmenskultur.

 

Strategieklausur mit Vorstand und den wichtigsten Multiplikatoren:

Die 2-tägige Strategieklausur findet in sehr interaktiver Form in einer inspirierenden Umgebung statt. Bei einer Teilnehmerzahl von ca. 20 Personen wird die Moderation von zwei noventum-Beratern mit Culture Change Management Kompetenz wahrgenommen.

Eine bewährte, beispielhafte Agenda sieht wie folgt aus:

Nachbereitung des Workshops / Strategieklausur:

Nach der Strategieklausur werden die Ergebnisse und der Arbeitsfortschritt auf einer dem Kanbanboard ähnlichen Wand physisch oder elektronisch dokumentiert. Der Teilnehmerkreis der Strategieklausur sollte jederzeit die Strategiewand einsehen können. Weitere Mitarbeiter sollten einbezogen werden, sofern keine zu klärenden, hochsensiblen Themen auf der Strategiewand stehen.

Zur Steuerung des Fortschritts muss ein agiler Coach für die Projektorganisation benannt werden, der sicherstellt, dass übergeordnete Sprint-Reviews und Sprint-Plannings konsequent stattfinden und somit die Konzentration auf die Maßnahmen erhalten bleibt.

Der Kundennutzen

Durch diese partizipative Form der Verteilung wesentlicher strategischer Aufgaben zur Bewältigung der aktuellen Herausforderungen wird weitere Energie durch intrinsische Motivation aus der Organisation gewonnen. Durch das hohe Maß an Transparenz entsteht ein hohes Maß an Kooperation und gegenseitigem Verstehen. Kulturentwicklung (Vertrauen, Verantwortung, Leistungsorientierung) erfolgt nicht unabhängig von der Strategieentwicklung, sondern wird automatisch durch die Anwendung agiler Methoden gefördert und gelebt. Mit weiterem Fortschreiten der Strategieentwicklung können die kulturgestaltenden Instrumente sukzessiv entwickelt werden.

Auf dieser Basis wird ein Transformationsprozess auf den Weg gebracht, der sowohl den betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten gerecht wird, wie auch wesentliche Aspekte eines modernen Unternehmens „am konkreten Werkstück“ entstehen lässt. Das ist erlebbare Zukunftssicherung.

noventum consulting

Uwe Rotermund

CEO

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