Jede IT-Post Merger Integration ist anders – Erfahrung und Pläne helfen

Je eher die IT-Verantwortlichen in den Prozess eines Mergers eingebunden werden, desto souveräner können sie agieren

// IT-Outsourcing, IT-Strategie

Die Zusammenlegung von Unternehmen, das Ausgliedern von Unternehmensteilen oder auch die Übergabe einzelner Kernprozesse an einen Dienstleister – bei all diesen komplexen Vorgängen ist die Unternehmens-IT mittelbar oder unmittelbar beteiligt. Manchmal ist sie sogar direkter und ausschließlicher Schauplatz des Geschehens. So unterschiedlich Unternehmen sind, so vielfältig sind auch die notwendigen Schritte, die sie auf dem Weg zueinander oder voneinander weg gehen müssen. Erprobte Pläne, Checklisten und Vorgehensmodelle erleichtern den anspruchsvollen Job, den IT-Verantwortliche nach dem Merger zu leisten haben. 

 

Ob Share Deal oder Asset Deal – die Komplexität darf nicht unterschätzt werden 

Für manche Unternehmen sind Mergers & Acquisitions häufig wiederkehrende Ereignisse, für manche die Ausnahme. Ganz gleich, immer wieder stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Integration (Carve-In) oder die Ausgliederung (Carve-Out) von Unternehmen oder Unternehmensteilen zu realisieren.  

Eine erste grundsätzliche Fragestellung in diesem Zusammenhang ist die Art des Deals. Während ein „Share Deal“, bei dem ganze Anteile eines Unternehmens erworben oder verkauft werden, hinsichtlich der Abgrenzung der zu übergebenden Daten noch sehr überschaubar erscheint, sind „Asset Deals“ hier wesentlich komplexer. Hier übernimmt der neue Besitzer des zu integrierenden Unternehmens einzelne Anlagen, Mitarbeiter und Geschäftsbereiche, die es dann in den großen Datenbeständen des ursprünglichen Unternehmens noch erst herauszuschneiden gilt. Das kann ggf. herunter gehen bis auf die Frage, welche einzelnen Verträge aus dem ERP-System übernommen werden sollen.  

Hier ist auch die interne IT-Organisation immer wieder gefordert, M&A Vorhaben zu begleiten, da in der Regel IT-Leistungen durch die interne IT zu erbringen sind.  

Die oben genannte Komplexität bei einem Asset Deal und deren Auswirkungen auf machbare Umsetzungszeiten sind insbesondere denjenigen Verantwortlichen im Unternehmen, die solche Unternehmenskäufe vorbereiten und entscheiden, oftmals nicht auf den ersten Blick klar. 

 

Aus Erfahrungen lernen: das noventum IT-Vorgehensmodell für M&A Vorhaben 

Um zukünftig diese IT-Unterstützung in M&A Vorhaben flexibler gestalten zu können und die Schnelligkeit und Durchlaufzeit in der Umsetzung zu verbessern, wurde von den noventum-Beratern ein IT-Vorgehensmodell für M&A Vorhaben entwickelt. Das Vorgehensmodell ermöglicht eine Reproduzierbarkeit und Standardisierung der Aktivitäten zur Integration bzw. Ausgliederung von Unternehmen und Unternehmensteilen. Entwickelt und verfeinert wurde das Modell während diverser M&A-Vorhaben. Es bildet einen Grundtypus für M&A ab: ein Unternehmensteil des Verkäufers wird in das Unternehmen des Käufers integriert.  

Die generische, übergeordnete Sicht des IT-Vorgehensmodells M&A zeigt die Phasen der IT-Aktivitäten auf der Zeitachse auf und definiert Begrifflichkeiten, die seitens des Kunden in M&A-Vorhaben genutzt werden, um u.a. ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Die Detailplanung der einzelnen IT-Phasen definiert Arbeitspakete und Subaktivitäten während der Laufzeit.  

 

noventum Vorgehensmodell Mergers & Acquisitions

Für den M&A Handwerkskoffer: Checklisten, Fragebögen, Arbeitsdokumente …

Parallel zu dem IT-Vorgehensmodell wurden Arbeitsdokumente entwickelt, die die Projektmitarbeiter über die Laufzeit nutzen können. Diese bestehen aus Informationsdokumenten, die Hilfestellungen z.B. zur Vollständigkeitsprüfung bieten, wie der „Post Merger Integration Fragebogen“ bzw. die „Post Merger Integration Checkliste“ sowie Vorlagen und Templates, welche zu Dokumentationszwecken bei Aufnahmen, Ergebnisanalysen und Konzepten genutzt werden können.

Für die weitere Ausgestaltung der Aktivitäten und Ergebnisse können folgende Themenbereiche der IT definiert werden:

  • Wesentliche durch IT-gestützte Geschäftsprozesse
  • IT-Strategie
  • Service Management Prozesse, IT-Organisation und IT-Betriebsmodell
  • IT-Plattformen
  • IT-Anwendungen (SAP/Non-SAP)

 

Die Qualität der IT-Due-Dilligence - ist mitentscheidend für den gesamten PMI-Prozess

Bei der Post Merger Integration (PMI), z.B. in die Prozesse und Strukturen des Käuferunternehmens hinein, ist der Erfolg von vielen Faktoren abhängig. Neben der generellen Frage, ob es z.B. bei einer Integration (Carve-In) zu einer vollumfänglichen oder teilweisen Integration des akquirierten Unternehmens kommt oder das akquirierte Unternehmen als eigenständige Einheit erhalten bleibt, entscheidet des Weiteren die Qualität der Due Diligence-Ergebnisse oft über die weiteren Planungsmöglichkeiten der Transition. Beide Faktoren beeinflussen auch die Integration auf IT-Seite.

Die Due Diligence dient generell der Analyse von rechtlichen und wirtschaftlichen Risiken und betrachtet außerdem Stärken und potentielle Schwächen eines M&A Vorhabens. Sie betrachtet Synergiepotentiale und die Qualität dieser Phase ist sehr von der Verfügbarkeit der benötigten Informationen abhängig. Der Erfolg der Due Diligence entscheidet oft nicht nur über den Deal als solchen, sondern auch über den Erfolg des ganzen Integrationsprojektes. Insofern spielen folgende kritische Erfolgsfaktoren der Due Diligence in der Vorbereitung eine wesentliche Rolle:

  • Die Verfügbarkeit der benötigten Informationen in einer Phase, die in der Regel von Vertraulichkeitsanforderungen geprägt ist
  • Maximale Informationsbeschaffung in einem meist sehr kurzen Zeitfenster
  • Verfügbarkeit von Ansprechpartnern für die Informationsbeschaffung
  • Zusammenarbeit der beteiligten Personen auf Käufer- und Verkäuferseite
  • enger Austausch der IT mit den betroffenen fachlichen Disziplinen im Unternehmen (Einkauf, Rechnungswesen, Controlling, usw.)
  • Komplexität des generellen Vorhabens

Auch für die IT-Due Diligence gilt es, Einflussfaktoren, Risiken sowie Stärken und Schwächen aufzuzeigen, die sich z.B. bei der Integration aus dem aktuellen IT-Betrieb des aufzunehmenden Unternehmens ergeben können.

 

IT-Verantwortliche müssen von Beginn an in den PMI-Prozess einbezogen werden

Aber nicht immer ist die Relevanz der frühzeitigen Einbindung der internen IT-Organisation des Käufers vor Start dieses Prozesses klar. Je früher die interne IT-Organisation in die Planung eines M&A Vorhabens - Vorbereitung einer M&A Strategie oder die Vorauswahl - involviert ist, desto besser sind die Chancen, qualifizierte Aussagen über die Einflussfaktoren , den Zeitbedarf und die Kosten der PMI treffen zu können. So liefert die Analyse des aktuellen IT-Betriebs dem Käufer wesentliche Informationen nicht nur hinsichtlich der laufenden IT-Betriebskosten sondern auch, wie gut sich dessen IT-Betrieb in die eigene IT-Strategie und den eigenen laufenden IT-Betrieb integrieren lässt, d.h. welche Synergiemöglichkeiten sich ergeben, die wiederum monetär bewertet werden müssen. Synergiemöglichkeiten werden erschwert und Post Merger Integrations-Aufwände erhöht, wenn für den zu bewertenden Kandidaten

  • ein geringer Grad an Standardisierung der wesentlichen Anwendungen, ein hoher Einsatz von proprietären Lösungen vorliegt,
  • kleinteilige Rechenzentren an unterschiedlichen Standorten betrieben werden,
  • eine Vielzahl von dritten IT-Dienstleistern involviert sind,
  • eine heterogene wenig standardisierte Systemlandschaft vorliegt,
  • unterschiedliche Arbeitsweisen bzw. Service Management Prozesse an unterschiedlichen Lokationen ersichtlich sind,
  • das IT Management ereignisgetrieben arbeitet.

 

Das Zielbild der künftigen IT im Blick

Für die effiziente Gestaltung und schnellstmögliche IST-Aufnahme helfen Vorlagen und Checklisten. Sie strukturieren die relevanten Aktivitäten dieser Phase und berücksichtigen die Themenbereiche, die für die Zielbild-Gestaltung des „Future Mode of Operation (FMO)“, dem Soll Konzept für Betriebsmodell, Infrastruktur, Anwendungen und der zukünftigen IT-Service-Erbringung relevant sind. Die Ergebnisse der Due Diligence werden in entsprechenden Templates abgebildet und parallel dazu das Zielbild (der Future Mode of Operation) in einem Sollkonzept aufbereitet.

In Bezug auf die fachlichen Themenbereiche wie u.a. Anwendungen/ERP, IT-Architekturen oder Serviceprozesse sind für das Design des Zielbilds wesentliche Entscheidungen zu treffen. Kommt z.B. zukünftig die ERP-Lösung des Käufers zum Einsatz (z.B. Szenario A), oder die des Verkäufers (Szenario B), werden diese kurz- oder langfristig parallel betrieben oder gibt es Rahmenbedingungen, die dafür sprechen, das eine komplette neue Lösung „Neue Welt“ zum Einsatz kommt.

Sorgfältige Planung sichert den laufenden IT-Betrieb im Übergang

Die Due Diligence auch auf IT-Seite endet mit dem Vertragsabschluss zur M&A Transaktion (Signing) und leitet die Phase Aufnahme und Planung  ein, im ersten Schritt, um nach Vertragsunterschrift für eine definierte Zeit eine fortlaufende IT-Betriebsfähigkeit durch beide Parteien zu realisieren. Die Planung hierfür findet in der Regel parallel zur Due Diligence statt und hat primär das Ziel, die Stabilität u.a. des laufenden IT-Betriebs zu gewährleisten. Hierbei werden IT-Werkzeuge und Verfahren für die kurzfristig zu gewährleistende Zusammenarbeit (Collaboration) geplant. Das kann die Weiterführung der kaufmännischen Anwendungen sein oder auch eine Übergangslösung zum Support-Modell für IT-Störungen und Service-Requests für die zu integrierenden Mitarbeiter. Die kurzfristige Endgeräte-Ausstattung der zu integrierenden Mitarbeiter mit Equipment des Käufers kann unter Umständen das Mittel der Wahl sein, um z.B. schnell und einfach einen remote Zugriff auf zentrale Systeme wie das Email-System des Käufers zu gewährleisten.

In der eigentlichen Transitionsphase werden (benannte oder alle) IT Services in die Ziel-Organisation des aufnehmenden Unternehmens bzw. Käufers überführt. Um Unsicherheiten im Prozess der Post Merger Integration zu begegnen, wurden für die Planung der Integration/Transition Checklisten und Vorlagen für die Umsetzung zu obigen relevanten Themenbereichen entwickelt, sowie klare Zuständigkeiten für die Umsetzung definiert. Die Unterlagen dienen den Projektbeteiligten zur Vollständigkeitsprüfung während der Planung und der Umsetzung der Transition.

Kritische Erfolgsfaktoren:

  • Kenntnis über die generellen Ziele des M&A-Vorhabens
  • Belastbare Due Diligence Ergebnisse und dokumentierte Ist-Aufnahme
  • Strategisches Konzept/Zielbild des Future Mode of Operation IT
  • Eindeutige Zuständigkeiten
  • Kritisches Know-how im Unternehmen halten (übernommenes Unternehmen) bzw. fachkundige Ansprechpartner dort bereitstellen
  • Definierte Checklisten für den Ablauf
  • Standardisiertes Projektmanagement

 

Fazit

Geschäftsprozesse gleich welcher Art sind von einer funktionierenden IT nahezu vollständig abhängig. Das wird besonders in Zeiten von Veränderung spürbar, zu denen immer wieder auch Mergers & Acquisitions zählen. Unternehmen, die diese Abhängigkeit erkannt haben, können durch gute Planung und Vorbereitung auch den nächsten Wandel souverän in Angriff nehmen und erfolgreich abschließen. Intime Kenntnis des eigenen Unternehmens und professionelle Erfahrung mit den Methoden der PMI sind der Schlüssel zum Erfolg.

noventum consulting

Judith Wagener

Service Manager

 

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