Leadership Agility

Mit der Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Spielregeln für eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Verantwortung und Leistung basiert, beschäftige ich mich seit über zwei Jahrzehnten. Inspiriert durch das Great Place to Work Institut habe ich eine Vielzahl von „good practices“ gesammelt, von denen wir viele im Unternehmen noventum anwenden. Wer aber sind die Personen, die die Strukturen, Prozessen und Spielregeln anwenden? Es sind die Führungskräfte, sei es Führungskräfte klassischer Art mit so genannter disziplinarischer Verantwortung (braucht man das wirklich noch?) oder Führungskräfte moderner Prägung, denen die Menschen freiwillig folgen, weil es sich lohnt. So oder so, die Führungskräfte haben eine sehr große Verantwortung der Kulturgestaltung innerhalb der organisatorischen Strukturen, Prozessen und Spielregeln und dazu müssen sie die entsprechenden Fähigkeiten haben. Wie sind diese zu definieren, zu messen und zu entwickeln? Diese Frage ist entscheidend für die erfolgreiche Gestaltung von Unternehmenskultur.

 

Kompetenzen für agile Führung

Wir bei noventum haben uns der Frage der Kompetenzen moderner Führungskräfte in Form einer Masterarbeit durch den angehenden Wirtschaftspsychologen Jan Helmchen vor zwei Jahren gestellt. In dieser Masterarbeit ging es um die Entwicklung eines Kompetenzmodells für Führungskräfte in einem agilen, dynamischen Umfeld unter der Berücksichtigung einer Kultur von Vertrauen, Verantwortung und Leistungsorientierung. Neben der Nutzung anerkannter Kompetenzmodelle wurden in dieser Masterarbeit alle Führungskräfte ausführlich befragt, welche Fähigkeiten jeder Einzelne und auch das gesamte Führungsteam benötigt, um zukünftig erfolgreich die neue Führungsrolle leben zu können. Herausgekommen sind schließlich 27 Kompetenzbereiche in den 6 Kernbereichen Fachexpertise, Management, Teamgestaltung, Umgang miteinander, Vorbild sein und Selbstbewusstsein. Faszinierend war, dass die erforderlichen Kompetenzen klar dem noventum Slogan MENSCHEN.PROJEKTE.QUALITÄT zugeordnet werden konnte, siehe Kompetenzdarstellung (Link zum Rad von Jan)     

27 Kompetenzbereiche zu trainieren, wäre nun zeitlich eine große Herausforderung gewesen, zumal dazu die aktuellen Fähigkeiten der Führungskräfte in Bezug auf das Kompetenzmodell erst einmal erhoben werden müssten. Keine leichte Aufgabe. Wir haben uns dem Thema dadurch genähert, dass wir mit der Stärkung einer übergeordneten Fähigkeit begonnen haben, besser gesagt einer Haltung von Führung, die alle 27 Kompetenzbereiche umschließt. Diese Fähigkeit heißt „Leadership Agility“ und wurde von Bill Joiner entwickelt und verbreitet. Nach Deutschland importiert wurde „Leadership Agility“ von Dr. Hermann Küster, der inzwischen zu einem guten Freund unseres Hauses geworden ist, da er unser Führungsteam in diesem Modell trainiert und coacht.  

 

Leadership Agility Training

Im „Leadership Agility“ Modell wird generell zwischen drei Führungsverhalten unterschieden, und zwar dem Verhalten als „Expert“, als „Achiever“ und als „Catalyst“.

Der Kernsatz des „Expert“ ist: „Ich weiß es“. Er/sie ist stark fachlich involviert, ist stark in der operativen Umsetzung, kann mittels eigener Erfahrung Probleme lösen, betreibt oft Mikromanagement, hat meist eine hohe Arbeitslast, fokussiert sich auf den eigenen Verantwortungsbereich und hat wenig Blick auf funktionsübergreifende Abhängigkeiten.

Der Kernsatz des „Achievers“ ist: „Ich weiß das Ziel“. Er/sie ist strategisch-zielorientiert und führt nicht Aufgaben , sondern Menschen, führt mit Zielen, lässt Freiheit bei der Umsetzung, fokussiert auf den Kunden, hat einen klaren Blick auf das gesamte funktionale System und die Stakeholder und sieht Teamarbeit als Schlüssel zum Erfolg.

Der Kernsatz des „Catalyst“ ist: „Ich gestalte wirksame Kooperation“. Sein/ihr Selbstverständnis ist, dass Führung inspiriert und befähigt. Das Wirkungsfeld ist potential- und entwicklungsorientiert. Er/sie verfolgt strategische Ziele, sieht das Ziel hinter dem Ziel, fördert eine agile partizipative Hochleistungskultur, etabliert Transparenz, Selbstverantwortung, Offenheit und Augenhöhe, sieht Organisation nicht nur als funktionales System, sondern auch als ein komplexes soziales System, hat einen klaren Blick auf die menschlichen und emotionalen Themen und ist Architekt eines sozialen Systems.

In unserem Unternehmen noventum arbeiten wir an der Stärkung der Rolle des „Catalyst“, wohl wissend, dass oft auch „Achiever-“ und „Expert-“ Fähigkeiten benötigt werden. Als „Catalyst“ ist man in der Lage, alle drei Rollen bedarfsgerecht einzunehmen. Für die Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen sind jedoch die Fähigkeiten eines „Catalyst“, der einen Rahmen setzt statt Zielerreichung fordert, von entscheidender Bedeutung. Agile Organisationsformen, wie sie z.B. von Spotify oder ING erfolgreich etabliert wurden, erfordern Führungskräfte mit „Catalyst“ Fähigkeiten.

Ein besonderer Aspekt des „Leadership Agility“ Trainings ist die Fähigkeit des Perspektivwechsels, und das sowohl bzgl. der Bedürfnisse verschiedener Stakeholder als auch bzgl. der unterschiedlichen eigenen Sichtweisen. Jede Sicht ist unvollständig und muss durch weitere Sichten ergänzt werden. Nur so ist es möglich, nützliche Entscheidungen zu treffen. Jede Sicht hat ihre Berechtigung und muss gewürdigt werden, bevor sie eingeordnet wird. Der Spock Ausruf „Faszinierend“ bei einer Sicht, die nicht dem eigenen Weltbild entspricht, ist für den „Castalyst“ typisch. Erst nach ausführlicher Betrachtung vieler Sichten und anschließender Bewertung trifft der „Catalyst“ seine Entscheidung.

Unser Führungsteam hat bei den Leadership Agility Trainings viel gelernt und die Zusammenarbeit weiter gestärkt. Sehr empfehlenswert!