Culture Change Management Blog

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Eine wichtige Voraussetzung für Selbstorganisation in Unternehmen ist Transparenz. Wenn Menschen Verantwortung übernehmen sollen, müssen sie die Zusammenhänge verstehen und die „Spielstände“ kennen. Jack Stack beschreibt in seinem Buch „The Great Game of Business“, welche Leistungspotenziale Unternehmen noch nutzen können, wenn alle, ja wirklich alle Mitarbeitenden die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen und wenn maximale Transparenz zu allen wichtigen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen im Unternehmen herrscht.

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Eine wirkungsvolle Mission zu haben, ist eine Grundvoraussetzung für ein selbstorganisiertes Unternehmen. Schließlich brauchen die Mitarbeitenden ja eine klare Orientierung, wofür das Unternehmen steht, damit Sie ohne Anweisung von oben wissen, was richtig ist. Reicht dazu eine Mission oder brauchen Unternehmen möglichweise mehrere Missionen?

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Der Begriff Leitbild ist schon ein wenig angestaubt und wird in vielen Unternehmen eher dem Begriff Leidbild gerecht, welchem man mit Zynismus oder Ignoranz begegnet. Wer sich diesen Begriff bei Wikipedia ansieht, findet einige Kritikpunkte, z.B. wird dem Leitbild oft vorgeworfen, es sei eine Ansammlung von Allgemeinplätzen. Dabei ist es für jede Form von Organisation oder sozialer Gemeinschaft von existenzieller Notwendigkeit, die eigene Identität festzuhalten und zu kultivieren.

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Seit einigen Jahren praktizieren wir bei noventum die agile Unternehmensführung und die agile Organisationsentwicklung. Das geschieht auf verschiedenen Ebenen, und zwar sowohl auf der Ebene des Gesamtunternehmens wie auch in vielen Geschäftsbereichen und in einzelnen Projekten. Offensichtlich ist das an den Events und Artefakten der jeweiligen Steuerungsbereiche. Überall dort wird in Sprints gearbeitet, werden Kanban Boards genutzt und werden die agilen Ereignisse Standups, Reviews, Retros, Plannings regelmäßig praktiziert.

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„Measure What Matters“, dieser prägante Buchtitel des OKR-Missionars John Doerr bringt es gut auf den Punkt. Es geht um Bedeutung und um das Messen. Damit soll der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen um das 10-fache gesteigert werden, verspricht John Doerr in dem Untertitel seines Buchs „Measure What Matters – OKRs: The Simpel Ideas that Drives 10x Growth“.

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Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement, bei dem es gilt, das magische Dreieck aus Budget, Zeit und Scope möglichst nah am Projektplan zu halten, geht es im agilen Projektmanagemenz darum, einem gewünschten Ergebnis adaptiv nahezukommen, dabei aber Sprint für Sprint zu lernen und Budget, Zeit und Scope entsprechend der Möglichkeiten anzupassen.

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Resultiert eine agile Unternehmenskultur aus einer Haltung oder aus einem Projekt? Beides ist wichtig! Ohne die Haltung bzw. die Glaubenssätze der Mächtigen, dass Augenhöhe und Selbstorganisation ganz wichtige Bausteine für umfassenden Unternehmenserfolg und Nutzen für Stakeholder sind, kann keine entsprechende Unternehmenskultur entstehen.

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Die Lebensweisheit „Entscheiden heißt Verzichten“ hat mir eine weise Frau vor vielen Jahren mit auf den Weg gegeben. Bei vielen Entscheidungen muss man sich schmerzlich von den anderen Optionen verabschieden und diese loslassen. Und das fällt uns Menschen naturgemäß schwer.

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Entscheider sind offensichtlich sehr wichtige Menschen. Jeder Vertriebler möchte an sie herankommen, denn sie vergeben Aufträge. Und der Chief Executive Officer, der oberste Entscheider, ist der wichtigste Mann – ja, es ist tatsächlich meist ein Mann – im Unternehmen. Entscheiden bedeutet Macht über Karrieren, über Menschen, über das Geldausgeben und das bedeutet Status.

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In der selbstorganisierten Unternehmenswelt wird nach meinem Weltbild Verantwortung nicht von „oben“ nach „unten“ übertragen, sondern freiwillig und bewusst von den Verantwortlichen übernommen. PULL statt PUSH würde man mit den Vokabeln der Agilität sagen.

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Das Gesellschaftsrecht regelt das ganz klar. Der im Handelsregister eingetragene Geschäftsführer ist für nahezu alles verantwortlich und haftbar. Ist es aber hilfreich, deshalb auch nahezu alles persönlich zu planen und zu kontrollieren? Ist es nicht besser, im Innenverhältnis den Experten die Verantwortung zu übertragen und seinen Fokus darauf zu richten, dass die Experten vertrauenswürdig sind?

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Wer ist innerhalb einer Organisation erfolgreicher? Der Nehmer, der konsequent immer zuerst seinen Vorteil und für sich selbst gute Deals sucht? Oder der Geber, der auf Kooperation setzt und darauf hofft, dass er auf Kollegen trifft, die ebenso kooperativ sind? Oder der Tauscher, der abwartet, ob der Kollege einen fairen Deal anbietet? Und welche dieser drei Verhaltensmuster ist für die Gesamtorganisation am nützlichsten?