Culture Change Management Blog

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Resultiert eine agile Unternehmenskultur aus einer Haltung oder aus einem Projekt? Beides ist wichtig! Ohne die Haltung bzw. die Glaubenssätze der Mächtigen, dass Augenhöhe und Selbstorganisation ganz wichtige Bausteine für umfassenden Unternehmenserfolg und Nutzen für Stakeholder sind, kann keine entsprechende Unternehmenskultur entstehen.

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Die Lebensweisheit „Entscheiden heißt Verzichten“ hat mir eine weise Frau vor vielen Jahren mit auf den Weg gegeben. Bei vielen Entscheidungen muss man sich schmerzlich von den anderen Optionen verabschieden und diese loslassen. Und das fällt uns Menschen naturgemäß schwer.

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Entscheider sind offensichtlich sehr wichtige Menschen. Jeder Vertriebler möchte an sie herankommen, denn sie vergeben Aufträge. Und der Chief Executive Officer, der oberste Entscheider, ist der wichtigste Mann – ja, es ist tatsächlich meist ein Mann – im Unternehmen. Entscheiden bedeutet Macht über Karrieren, über Menschen, über das Geldausgeben und das bedeutet Status.

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In der selbstorganisierten Unternehmenswelt wird nach meinem Weltbild Verantwortung nicht von „oben“ nach „unten“ übertragen, sondern freiwillig und bewusst von den Verantwortlichen übernommen. PULL statt PUSH würde man mit den Vokabeln der Agilität sagen.

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Das Gesellschaftsrecht regelt das ganz klar. Der im Handelsregister eingetragene Geschäftsführer ist für nahezu alles verantwortlich und haftbar. Ist es aber hilfreich, deshalb auch nahezu alles persönlich zu planen und zu kontrollieren? Ist es nicht besser, im Innenverhältnis den Experten die Verantwortung zu übertragen und seinen Fokus darauf zu richten, dass die Experten vertrauenswürdig sind?

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Wer ist innerhalb einer Organisation erfolgreicher? Der Nehmer, der konsequent immer zuerst seinen Vorteil und für sich selbst gute Deals sucht? Oder der Geber, der auf Kooperation setzt und darauf hofft, dass er auf Kollegen trifft, die ebenso kooperativ sind? Oder der Tauscher, der abwartet, ob der Kollege einen fairen Deal anbietet? Und welche dieser drei Verhaltensmuster ist für die Gesamtorganisation am nützlichsten?

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Zu den klassischen Aufgaben einer Führungskraft gehören Planen, Anweisen, Kontrollieren und bei Bedarf Gegensteuern, wobei dann bei Nichtgehorsam Disziplinarmaßen wie Abmahnungen, Bonusverweigerungen oder Kündigungen angewandt werden sollten. Schließlich ist der Chef dafür verantwortlich, dass sein Plan in die Tat umgesetzt wird.

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Leitfaden zu „Agilität in Organisationen“ ist fertiggestellt

Am 17. Dezember war es endlich soweit. Die 14 Autoren des 60-seitigen Leitfadens für die Praxis konnten sich über die Fertigstellung Ihres Werkes freuen und virtuell darauf anstoßen. Zu den Autoren gehören auch mein Kollege Jan Helmchen und meine Wenigkeit.

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In vielen Gesprächen mit Geschäftsführern, Personalleitern, Organisationsentwicklern und weiteren Führungskräften höre ich immer wieder: „Wir brauchen ein neues Organisationsmodell, das agiler, kundenorientierter, kooperativer ist und das Verantwortungsübernahme und Leistungsorientierung fördert“. Die Ursachen für diesen Ruf sind immer ähnlich.

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Große Veränderungsprojekte brauchen ein starkes und breites „commitment“. Hierzu laden wir üblicherweise alle Stakeholder und viele Betroffene ein, um nach dem bewährten Dr. WaWiKS Modell die ersten Stufen der Change Treppe in einem emotionalen Workshop zu steigen.

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Online Konferenzen durchzuführen ist eine große Herausforderung. Was auf den ersten Blick aus technischer Sicht anspruchsvoll, aber machbar aussieht, entpuppt sich auf den zweiten Blick als eine vielfältige und riskante Mammutaufgabe, sofern man seinem eigenem Qualitätsanspruch gerecht werden möchte.

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„Wir fahren auf Sicht“, diese bildliche Beschreibung des Managements in Corona Zeiten entspricht sehr dem agilen Verhalten von Sprint zu Sprint. Nur mit dem Unterschied, dass der Product Owner ein unsichtbarer Parasit ist, der uns vor sich hertreibt. Viele Organisationen haben sich ratz-fatz angepasst, haben den Arbeitsort ins Heim verlegt und bieten zunehmend digitale Dienste an.